Video: Humans Need Not Apply (November 2024)
Keď Sharethrough získala finančné prostriedky od 28 miliónov dolárov od najlepších investorov s rizikovým kapitálom (VC), je na dobrej ceste k dosiahnutiu ročného obratu 100 miliónov dolárov, vybudovala svoju zákaznícku základňu na viac ako 400 webových stránok a aplikácií a svoj tím rozrástla na 170. spoločnosť je zo všetkých účtov Silicon Valley „miláčikom“ so silným osvojením a rastom zákazníkov.
Príležitostní pozorovatelia si možno neuvedomujú, že pred niekoľkými krátkymi rokmi obchodný model Sharethrough neexistoval. Keď sa softvérový inžinier Robert Fan (na obrázku vyššie) spojil so svojim spoluzakladateľom Danom Greenbergom v roku 2007, vedel, že pre nový typ online reklamnej technológie sa objavuje príležitosť a že má schopnosti viesť jej rozvoj. Bol tu však jeden veľký problém: Nikto v odvetví digitálneho marketingu nevedel, čo by táto technológia mala byť.
Počas prvých štyroch rokov podnikania Sharethrough prechádzala obdobím extrémnej neistoty. Až v roku 2011 začal reklamný priemysel používať výraz „natívna reklama“ na opis hodnotovej ponuky spoločnosti Sharethrough.
Fan vedel, že dokonalosť nie je odpoveďou na vytvorenie produktu, ktorý Sharethroughova zákaznícka základňa skutočne chcela. Namiesto toho si uvedomil, že úspech príde z malých, čiastkových krokov, ktoré by prekabátili potenciál zlyhania. Tu sú lekcie, ktoré sa Fan naučil.
1. Urobte si čas, aby ste sa naučili skôr, ako začnete čokoľvek vytvárať
Ako počiatočný CTO, Fan podniká starostlivé kroky na maximalizáciu zdrojov v každej fáze rozvoja svojej spoločnosti. Jedným zo spôsobov, ako zaistiť prevádzkovú efektívnosť, je uprednostniť potrebu učiť sa pred akýmkoľvek tlakom na vybudovanie.
Fan a jeho tím sa spoliehali na obchodný rámec s názvom Lean Startup, ktorý pomáha podnikom podniknúť malé kroky prostredníctvom učenia a dôsledného experimentovania s cieľom dosiahnuť veľké obchodné ciele. Začínajúci podnik môže po získaní času na to, aby sa naučil ako prvý, obísť neistotu tým, že skôr získa údaje o nových iniciatívach.
„Vzhľadom na to, že sme stavali nový typ technológie v novom priemysle, bolo veľa času a peňazí zbytočné, “ vysvetľuje Fan. „Najmä v najskorších etapách spoločnosti sme potrebovali, aby naši inžinieri strávili viac času učením sa o potrebách nášho trhu pred tým, ako skočia a postavia sa.“
V prvých dňoch budovania svojho tímu si Fan uvedomil, že bude zložitejšie, ako si pôvodne uvedomoval, vytvoriť prostredie podporujúce tento proces učenia. S podobnými začínajúcimi podnikmi, ktoré vyvíjali na tímy obrovský tlak, chcel Fan vytvoriť kultúru, ktorá by urobila presný opak.
„Náš vodcovský tím sa na túto výzvu pozrel niekoľkými spôsobmi, “ hovorí Fan. „Najprv sme sa chceli ubezpečiť, že máme zavedené procesy, ktoré povzbudzujú naše tímy, aby uskutočňovali experimenty a testovali svoje nápady. Ako vodcovia sa tiež osobne stelesňujeme v procesoch, ktoré sme zaviedli - aj keď sme cítiť sa frustrovaní a svrbením, aby sme sa stavali, držíme sa späť. “
Pri prijímaní do práce, Fan tiež hľadá inžinierov so zvedavou mysľou. Namiesto toho, aby hľadal „vývojárov rockových hviezd“, hľadá jednotlivcov, ktorí sú empatickí, vytrvalí, uvedomelí a odhodlaní pýtať sa „prečo?“
„Keby som chcel, aby technici vymrštili špecifikácie, všetko by som zadal externe, “ hovorí Fan. „Chcem, aby inžinieri poskytli vedomosti a odborné znalosti, ktoré posúvajú produkt vpred.“
2. Iterujte svoju cestu neistotou
Pre mnohé spoločnosti sú náhle zmeny smeru znakom dezorganizácie a zmätku, aj keď existuje jasné vysvetlenie, prečo spoločnosť potrebuje zmeniť prevodový stupeň. Namiesto veľkých skokov Sharethrough rieši veľkú výzvu a príležitosť na trhu pomocou série veľmi malých krokov.
„Zmeny sa zvyšujú na základe ďalších fáz nášho produktu, “ hovorí Fan. „Ďalšou veľkou vecou, ktorú riešime, je napríklad to, ako rozšíriť prijatie jedného z našich produktov.“
To je dôvod, prečo sa Fan zúčastňuje tímov inžinierstva v úplných počiatočných fázach projektu - prístup, ktorý je v mnohých inžinierskych kultúrach neintuitívny, pretože definovanie a delegovanie špecifikácií projektu je na produktových manažéroch alebo obchodných tímoch.
„Do procesu nápadov zapojíme inžinierov, “ hovorí Fan. „Namiesto toho, aby produktový manažér púšťal„ príbehy “, aby mohli všetci inžinieri písať, spojíme sa, aby sme identifikovali jeden konkrétny míľnik. Predtým, ako bol príbeh napísaný, majú inžinieri za úlohu identifikovať obchodný problém a odhaľovať, čo riešenie mohlo by byť."
Je to tento proces spolupráce, ktorý pomáha inžinierskemu tímu spoločnosti Sharethrough cítiť sa pohodlnejšie s neistotou a zmenami v organizácii.
3. Nechajte sa robiť chyby, ale robte čo najrýchlejšie opravy
Fan bude prvý, kto pripustí, že keď prvýkrát spustil inžiniersky tím, nebol dokonalý. Pre jedného, najímal inžinierov, ktorí boli presne ako on - klasický prípad priveľa CTO.
„Skončili sme s príliš veľkým počtom ľudí, ktorí sa snažili robiť to isté, “ hovorí Fan. "Ale teraz, črty, ktoré si najímam, majú menej spoločného s tým, ako je táto osoba podobná mne a viac podľa toho, či sa táto osoba prispôsobuje základným hodnotám spoločnosti."
Fan okrem toho vysvetľuje, že v Sharethroughovom rastovom procese boli chvíle, keď si uvedomil, že je potrebné ustúpiť a správne postupovať.
„Na jednom mieste sa naši produktoví manažéri správali ako projektoví manažéri a naši inžinieri slepo plnili svoje objednávky, “ hovorí Fan. „Veľmi rýchlo sme si uvedomili, že tento pracovný postup obmedzuje našu schopnosť vyrábať nový a inovatívny produkt.“
Fan vysvetľuje, že najväčšou lekciou, ktorú sa naučil, je vyriešiť tieto problémy včas, skôr ako sa symptómy stanú plnohodnotnými epidémiami. Keď sa škála organizácie zmení, procesy sa často zamknú. Zmena sa prepadne.
„Obchodné a inžinierske tímy musia spolupracovať, aby zodpovedajúcim spôsobom škálovali, “ hovorí Fan. „Úspech v strojárstve sa začína pochopením hodnoty ľudí - uvedomovaním si, počúvaním našich zákazníkov a postavením všetkých členov tímu ako predstaviteľa vízie spoločnosti.“
