Prečo je domino dnes technologickou spoločnosťou, ktorá predáva pizzu

Digitálna technológia transformuje spoločnosti všetkého druhu, od priemyselných hráčov ako GE a Monsanto až po maloobchodníkov, ako sú Domino. Minulý týždeň som sa zúčastnil konferencie IDG 16, kde technickí vodcovia z mnohých veľkých organizácií diskutovali o tom, ako sa menia ich spoločnosti a ako viesť takou transformáciou. Tu boli niektoré z najzaujímavejších sekcií:

domino

Obzvlášť ma ohromili zmeny v spoločnosti Pizza Domino's. Dennis Maloney, hlavný digitálny riaditeľ, vysvetlil päťročnú cestu spoločnosti k získaniu polovice objednávok online, ktorá vyvrcholila zavedením jej sady objednávkových aplikácií AnyWare.

Tento proces sa začal v roku 2008, keď bolo jasné, že „zákazníci pre náš produkt vyvinuli opovrhnutie“. Začiatkom roku 2010 spoločnosť spustila novú pizzu s marketingovou kampaňou o tom, ako spoločnosť vedela, že stará pizza je zlá, a ako to bol začiatok „obratu pizze“. Išlo o viac ako len o predaj a tiež o to, ako spoločnosť fungovala; Domino sa stala „brutálne čestnou“ spoločnosťou. Povedal, že spoločnosť chápe, že je to nedokončená práca, a zasadzuje sa za inovatívnu filozofiu streľby pre veľké veci.

Potom sa spoločnosť rozhodla, že namiesto toho, aby sa stala spoločnosťou vyrábajúcou pizzu, ktorá mala technológiu, stala by sa technologickou spoločnosťou, ktorá predáva pizzu, s cieľom predať do roku 2015 prostredníctvom digitálneho predaja 50 percent pizze.

Prvým krokom bolo vysporiadanie sa s organizáciou. Na to uviedol, že skupina CMO zodpovedná za reklamu a marketing a skupina CIO zodpovedná za technológiu elektronického obchodu musia spolupracovať ako jeden tím. Spoločnosť mala dve skoré výhry - Domino's Pizza Tracker, takže spotrebiteľ mohol zistiť, kedy bola pizza v peci a kedy bola na ceste; a vizuálny „staviteľ pizze“. Boli to úspechy v oblasti spotrebiteľských skúseností a technologická výhra pre spoločnosť.

Ďalším krokom bolo zmeniť infraštruktúru, ktorá sa začala vytvorením „profilu pizze“, čo v podstate umožnilo zákazníkom uložiť preferencie, informácie o platbe a miesto, a prejsť z 25 kliknutí na päť kliknutí.

Ďalším krokom bolo dostať zákazníka na palubu. Zahŕňalo to marketingový program založený na transparentnosti vrátane zverejnenia kanálu Twitter na jeho domovskej stránke, ktorý obsahoval každý tweet - pozitívny alebo negatívny; prechod od fotografií profesionálnych potravín k fotografiám skutočných pizze, ktoré zákazníci často posielajú; uverejňovanie komentárov zo služby Twitter na billboarde na Times Square „dobrý, zlý alebo škaredý“; a uvedenie fotoaparátov do obchodu Domino s informačnými kanálmi online, aby zákazníci mohli vidieť, čo sa v obchode deje. Cieľom bolo vybudovať dôveru a lojalitu tak pre spotrebiteľov, ako aj pre spoločnosť.

Domino nedávno spustilo svoju platformu AnyWare, počnúc Domom, virtuálnym asistentom pre objednávanie, ktorý Maloney označil za najpevnejšiu integrovanú hlasovú aplikáciu v platforme elektronického obchodu. To umožňuje objednávanie prostredníctvom Ford Sync, Samsung SmartTV (vrátane sledovacej schopnosti), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweety a SMS pomocou emoji. To všetko zahŕňalo veľa technológií, napríklad prevod textových správ do objednávkového systému spoločnosti POS, ako aj to, že sa Domino stala jednou z prvých spoločností, ktoré v rámci Twitteru robili elektronický obchod. Najnovšie spoločnosť začala objednávať prostredníctvom Amazonu Echo. To všetko viedlo k marketingovej kampani založenej na tejto technológii.

Po piatich rokoch práce spoločnosť Maloney uviedla, že spoločnosť v súčasnosti robí 2 miliardy dolárov v elektronickom obchode, viac ako polovicu svojich tržieb, a za šesť rokov zaznamenala dvojciferný nárast predaja. Teraz spoločnosť postavila auto s pecou na pečenie vzadu. Domino povedal, že je to „iba spoločnosť na výrobu pizze“, ale aj marketingová a technologická spoločnosť, pretože už žiadna spoločnosť nie je iba jedna vec.

Monsanto

Jim Swanson, CIO spoločnosti Monsanto, hovoril o potrebe digitálnych technológií na podporu zvýšenej produktivity potravín, čo povedal, že je potrebné podporovať rastúcu globálnu populáciu, aj keď bude na poľnohospodárske využitie k dispozícii menej pôdy.

Hovoril o tom, ako má spoločnosť „systémový prístup“ využívajúci šľachtenie, biotechnológiu, ochranu plodín, vedu o údajoch a biologické látky na zvýšenie produktivity potravín, a uviedol, že sa domnieva, že nielenže môžeme zvýšiť produktivitu potravín, ale obnoviť aj 160 miliónov hektárov na príroda do roku 2060.

Swanson vyhlásil, že spoločnosť uvažuje o digitálnom poľnohospodárstve z hľadiska troch „horizontov“. Prvým krokom je digitálna produktivita pre existujúce hlavné podnikanie, ako je umiestňovanie senzorov na traktory alebo použitie „prediktívneho potrubia“, kde môže simulovať vplyv rôznych semien v rôznych prostrediach. Ďalším krokom je zapojenie sa do susedného podnikania, napríklad využitie údajov, ktoré zhromažďuje, na poskytovanie nových produktov a služieb; a posledným je vytvorenie širšej hodnoty ekosystému.

Kľúčom k tomu všetkému je použitie analytických metód na rozšírenie poznatkov, ktoré majú poľnohospodári, od semien po globálne hospodárstvo. Začína sa koncepciou s názvom „Presné poľnohospodárstvo“, ktorá využíva výsledky mapovania poľa, porozumenie semien a použitého zariadenia a odporúčania na zvýšenie výnosu. (Podobné veci som počul od John Deere na mobilnom svetovom kongrese minulý mesiac.)

Hovoril o zvyšovaní hodnoty pre akcionárov, produktivite zamestnancov, spoločenskom vplyve a hodnote pre zákazníka a ja som sa obzvlášť zaujímal o jeho myšlienky týkajúce sa využívania digitálnej technológie na oslovenie poľnohospodárov, najmä stoviek tisíc poľnohospodárov na rozvíjajúcich sa trhoch.

GE

Neeraj Vijay, CIO spoločnosti GE Flow and Process Technologies, 1, 2 miliardy dolárov spoločnosti GE Oil & Gas, vysvetlil program FastWorks, inovačný program spoločnosti, a prečo je zlyhanie dôležité, aby sme sa mohli rýchlo zmeniť. Okrem toho, že je CIO, pôsobí aj ako tréner FastWorks pre GE, ktorý opísal ako neoddeliteľnú súčasť zmien v GE. Poznamenal, že celková spoločnosť, ktorá sa považuje za „124-ročný startup“, plánuje mať do roku 2020 digitálny príjem vo výške 10 miliárd dolárov.

V FastWorks sa dôraz kladie na inovácie, vrátane učenia sa, ako zlyhať. Žiadny projekt nie je príliš veľký na to, aby zlyhal, povedal Vijay. „Chceme zlyhať čo najrýchlejšie a čo najskôr a poučiť sa z neho, “ povedal. K celkovým cieľom patrí robiť veci rýchlejšie, testovať vaše predpoklady, udržať zákazníka v centre, škálovať riešenia na dosiahnutie úspechu a spolupracovať. Povedal, že je to založené na princípoch štíhleho spustenia, ale spôsobom GE a nejde o diskrétny program, ale o cestu k vytvoreniu „kultúry experimentovania“.

Tvrdí, že dôraz na rýchle zlyhanie je 180stupňovým posunom od procesu Six Sigma na výrobu kvalitných výrobkov, pre ktoré je spoločnosť GE známa už 50 rokov.

Ukázal FastWorks Framework, spôsob, akým spoločnosť premýšľa o tomto procese. Ide o skok o predpokladoch viery; vytvorenie „minimálneho realizovateľného produktu“; vývoj metrík učenia; rozhodnutie otočiť sa alebo vytrvať; zhromažďovanie potrieb zákazníkov; a vytvorenie potenciálneho riešenia.

Kľúčovou časťou je, že existuje veľa nápadov, ale dôležité je vytvoriť niečo, čo sa dá otestovať, so skutočnými metrikami, takže sa môžete rozhodnúť, či budete aj naďalej investovať do projektu, alebo otočiť a zmeniť smer.

Napríklad popísal koncept riadenia vozidla na stlačený zemný plyn, ktorý by mohol merať najazdené kilometre, bezpečnú jazdu v čase a informácie o údržbe zamerané na vodiča. Po vyvinutí rýchlej skorej verzie to však ukázali kľúčovému zákazníkovi, ktorý vysvetlil, že je v pohode, ale nevyriešil skutočný problém, ktorým je správa vozového parku.

V rámci IT hovoril o využití tohto procesu pri zavádzaní ERP systému. Namiesto toho, aby prepínal celý systém naraz, hovoril o európskom uvedení na trh, ktoré začalo fungovať najskôr pre jeden produkt pre jedného zákazníka, a potom sa rozšíril na ďalšie funkcie so štyrmi rôznymi obmedzeniami.

Okrem toho hovoril o tom, ako sa spoločnosť GE namiesto každoročných prehľadov výkonnosti presúva do systému, v ktorom môže ktokoľvek poskytnúť spätnú väzbu „kedykoľvek zvážiť alebo pokračovať“, čo vedie k neustálemu zlepšovaniu výkonnosti.

Celkovo povedal publiku, aby vyzvalo spôsob, akým pracujete, počúval svojich zákazníkov a nemusel sa báť zlyhania. Veľkou otázkou, povedal, je: "Chceš byť prerušený alebo byť narušiteľom?"

Merck

James Ciriello, spoločnosť Merck & Co. pre plánovanie a inováciu ITP v oblasti ITP, uviedol, že jeho spoločnosť by mohla byť o päť rokov pozadu za spoločnosťou Monsanto a GE, pokiaľ ide o úplnú digitálnu transformáciu celej organizácie, uviedla však, že sa zaviazala k zmenám v rámci „ cesta od integrácie k diferenciácii. ““

Historicky povedal, že organizácia pre ľudské zdravie v rámci spoločnosti Merck pôsobila skôr ako nadnárodná spoločnosť, so 100 rôznymi spoločnosťami namiesto ako jedna globálna organizácia, a IT sa často vnímalo hlavne ako nákladové stredisko.

Spoločnosť podstatne posunula svoju organizáciu s oveľa väčším dôrazom na to, ako technológia môže zlepšiť špičkovú úroveň organizácie, namiesto toho, aby uvažovala iba o nákladoch zdola nahor.

Povedal, že sa to týka troch zmien. Prvým bolo zameranie sa na produktivitu podniku, namiesto investícií do akcií jednej alebo druhej divízie. Druhým je posun od „produktivity založenej na procesoch“ k „produktivite založenej na informáciách“ vrátane lepšieho a všadeprítomnejšieho využívania analytiky. Povedal, že spoločnosť nie je zvlášť náročná na IT, ale v budúcnosti sa pravdepodobne stane ešte viac „viditeľným pacientom“ využívajúcim technológie, ako sú elektronické lekárske záznamníky, nositeľné nosiče a biosenzory, genomika a mikrobiómy. Treťou zmenou bolo nové zameranie na dosah a rozsah IT, myslenie nielen na zamestnancov využívajúcich IT systémy, ale aj na pacientov, lekárov a dodávateľov. Vyžaduje si to rôzne portfólio aplikácií a zmenu z pohľadu zameraného na zamestnanca na pohľad zameraný na ekosystém.

Bola to dobrá stratégia, povedal, ale spoločnosť nemala štruktúru, aby to fungovalo, so zamestnancami IT rozmiestnenými po celej organizácii a veľká časť práce bola zadaná externe. Merck prechádza na model s tromi veľkými uzlami pre zamestnancov IT v Branchburgu, NJ, Singapure a novým závodom v Prahe. Predtým povedal, že v týchto centrách bolo iba 20 percent zamestnancov IT; teraz je to 60 percent, čo zlepšilo produktivitu.

Ciriello uviedol, že spoločnosť Merck sa cez noc zmení na organizáciu založenú na údajoch, ale spoločnosť sa viac zameriava na analýzu pomocou interných aj externých údajov. Zároveň pracuje na zmene podnikových systémov. To všetko si vyžaduje veľkú kultúrnu zmenu pre mnohých zamestnancov, uviedol, a jednou z výhod spájania ľudí, napríklad v centre Prahy, bolo vytvorenie prostredia na zmenu.

FCC

Obzvlášť ma zaujímala veľká transformácia Federálnej komunikačnej komisie, ako vysvetlil CIO David Bray. Do FCC prišiel koncom roka 2013 a pripojil sa k organizácii, ktorá mala v predchádzajúcich 8 rokoch 9 riaditeľov informačných technológií a ktorá mala 270 systémov pre 1 750 zamestnancov, pričom priemerný systém bol 10 rokov a 85 percent rozpočtu IT sa podporilo staršie systémy. O dva roky neskôr nemá FCC v súčasnosti žiadne systémy a na staršie systémy vynakladá iba 50 percent svojho rozpočtu na IT.

„Najdôležitejšia vec, ktorú CIO robí, nie je efektívnosť, “ povedal Bray. "Je to pohyblivosť." Podľa jeho cieľov na FCC boli obratnosť, odolnosť a efektívnosť.

Poznamenal, že otázka riešenia starých systémov je otázkou, ktorej bude čeliť každá organizácia. Dokonca aj dnešné startupy budú mať za päť rokov staré systémy, preto je dôležité neustále zlepšovanie.

Jednou veľkou zmenou bolo presunutie všetkých systémov do verejného cloudu alebo poskytovateľov služieb. So 400 ľuďmi v oblasti IT povedal, že nemá bezpečnostných pracovníkov, ktorí by dokázali čeliť hrozbám národného štátu. Veľkí poskytovatelia cloudových služieb majú viac odborníkov v oblasti bezpečnosti, takže ponúkajú lepšiu odolnosť.

Mal nejaké zaujímavé nápady na riešenie zmien v technickej organizácii. Diverzita tromfne schopnosť, povedal, pričom poznamenal, že mať veľa rôznych zručností je dôležitý, ale povedal, že to funguje, iba ak majú všetci rovnaké ciele. Hovoril o „sile hrany“ a o tom, ako efektívne bolo riadenie zhora nadol, ale zlyháva v rýchlo sa meniacom svete, takže je potrebné posilniť postavenie zamestnancov na okraji. Ako príklad uviedol, vytvoril 18 „vnútropodnikateľov“, ktorým bola poskytnutá väčšia autonómia pri spravovaní a výdavkoch, ako predtým. A hovoril o sile ekosystému a pochopil, že by nemali existovať žiadne IT projekty, ale skôr obchodné alebo organizačné projekty.

Poznamenal, že zmena nie je ľahká, a povzbudil vodcov, aby obliekli bundy. Zrátané podčiarknuté, povedal: CIO musia byť a musia prijať „agentov zmeny“.